Słowo o mentalności mistrza gry w podwórkową szmaciankę
„Afera Mróz-Gorgoń” — tak można by zatytułować kolejną polityczną historię ostatnich dni. Tyle że mnie słowo „afera” jakoś tutaj nie przekonuje.
Afera zakłada przecież coś nadzwyczajnego. Tymczasem przypadek Barbary Mróz-Gorgoń wydaje mi się raczej kolejnym, wyjątkowo spektakularnym przykładem czegoś znacznie bardziej trwałego: pewnego sposobu dobierania ludzi do politycznego otoczenia Donalda Tuska.
I dlatego ciekawsze od pytania, kim jest sama Mróz-Gorgoń, wydaje mi się inne pytanie: dlaczego Donald Tusk właśnie ją uznał za człowieka, którego kompetencje warto publicznie firmować własnym autorytetem?
Bo Tusk ma charakterystyczny zwyczaj.
Swoich współpracowników nie zawsze po prostu powołuje. On ich często publicznie rekomenduje. I nie chodzi przy tym o zwykłe przedstawienie człowieka, lecz o coś znacznie mocniejszego: o osobiste wystawienie mu świadectwa kompetencji.
W przypadku Mróz-Gorgoń było to szczególnie wyraziste. Premier przedstawiał ją jako najwybitniejszą w Polsce specjalistkę od kształtowania marki. Miała zajmować się budowaniem marki Polski.
Po czym, po zaledwie kilkunastu dniach, pojawił się raport, którego zawartość i okoliczności jego powstania wywołały taką kompromitację, że autorka złożyła rezygnację.
Nie interesuje mnie tutaj szczególnie rozstrzyganie, czy raport kosztował dokładnie tyle, ile podawano, czy ile było w nim sztucznej inteligencji, ani kto ostatecznie odpowiada za poszczególne błędy.
To wszystko jest wtórne.
Istotne jest coś innego: rozbieżność pomiędzy rangą kompetencji nadaną człowiekowi przez premiera a tym, co ten człowiek zdążył pokazać w praktyce.
I właśnie wtedy przypomina mi się określenie, które usłyszałem kiedyś dobrze po północy przy kontuarze baru „Ptyś”.
Jeden ze stałych bywalców, przy jakiejś kolejnej ku temu okazji, "odmalował alla prima" portret psychologiczny Donalda Tuska:
„Mentalność mistrza gry w podwórkową szmaciankę.”
Nie wiem, czy można lepiej określić pewien sposób uprawiania polityki.
Podwórkowa szmacianka nie potrzebuje przecież regulaminu selekcji. Mistrz wie, kto jest dobry. Wie, komu podać piłkę. Wie, kogo postawić na bramce. Nie musi nikomu tłumaczyć, dlaczego właśnie ten zawodnik.
On wie.
A skoro wie mistrz, pozostali mogą najwyżej przyjąć to do wiadomości.
Problem zaczyna się dopiero wtedy, kiedy mentalność podwórkowej drużyny zostaje przeniesiona do państwa.
Bo państwo nie jest podwórkiem, premier nie jest kapitanem drużyny, a minister czy rządowy pełnomocnik nie jest kolegą, którego można wystawić do meczu dlatego, że „mistrz” ma do niego zaufanie.
W państwie istnieją procedury właśnie po to, aby osobista pewność siebie człowieka stojącego na szczycie władzy nie musiała zastępować weryfikacji kompetencji ludzi, których na ten szczyt wynosi.
Tusk jednak ma jeszcze jedną cechę, która czyni ten mechanizm szczególnie interesującym.
On swoich ludzi często publicznie firmuje.
A to oznacza, że gdy taki człowiek odnosi sukces, premier może powiedzieć: „wiedziałem, kogo wybrać”.
Kiedy jednak ponosi spektakularną porażkę, nie jest już łatwo powiedzieć: „to tylko jego problem”.
Przecież wcześniej sam wystawił mu świadectwo.
I dlatego przypadek Mróz-Gorgoń nie jest dla mnie przede wszystkim historią o Mróz-Gorgoń.
Jest historią o Tusku jako selekcjonerze kadr.
Nie twierdzę oczywiście, że Barbara Mróz-Gorgoń jest identyczna z każdą z osób, które wcześniej znalazły się w politycznym otoczeniu Tuska. Nie ma potrzeby tworzenia katalogu ludzi „dobrych” i „złych”, „mądrych” i „głupich”.
Znacznie ciekawsze jest pytanie, czy przez kolejne lata nie obserwujemy pewnego powtarzalnego schematu: najpierw polityczne namaszczenie i publiczne przypisanie wyjątkowych kompetencji, później zderzenie tego obrazu z rzeczywistością.
Jedni mają czas, aby politycznie „dorosnąć”. Inni wytrzymują dłużej. Jeszcze inni uczą się, jak nie pokazywać zbyt szybko własnych ograniczeń.
Mróz-Gorgoń po prostu nie dostała czasu.
I tu dochodzę do zdania, które aż prosi się o napisanie:
Jej pech, moje — pomnożone przez miliony — szczęście.
Tyle że nie napiszę.
Bo byłoby to nieprawdą.
Jej odejście nie oznacza przecież końca mechanizmu, który ją wyniósł.
Przeciwnie. Mechanizm właśnie dostał lekcję.
Po niej przyjdą następni.
I będą już odrobinę „doroślejsi”.
Nie muszą być przy tym bardziej kompetentni. Wystarczy, że będą bardziej doświadczeni w ukrywaniu własnej niekompetencji.
Mróz-Gorgoń pokazała, jak krótka może być droga od publicznego namaszczenia do publicznej kompromitacji. Następni będą wiedzieli, że nie należy tej drogi pokonywać tak szybko.
I właśnie dlatego jej przypadek może mieć dla systemu większe znaczenie, niż wynikałoby z rozmiaru samej „afery”.
Bo mistrz podwórkowej szmacianki, kiedy straci zawodnika, nie kończy przecież meczu.
Następnym razem wybiera po prostu zawodnika, który lepiej umie grać.
A państwo?
Państwo nadal płaci za mecz.
I nie jest to już podwórkowa szmacianka.
_________________________________________
A Word on the Mindset of a Master of Backyard Rag-Ball
“Mróz-Gorgoń affair” — that is how one might headline yet another political story of recent days. Yet somehow, the word “affair” does not quite convince me here.
An affair suggests something exceptional. The case of Barbara Mróz-Gorgoń strikes me instead as another, particularly spectacular example of something far more enduring: a certain way of choosing people for Donald Tusk’s political entourage.
And that is why a question more interesting than who Mróz-Gorgoń herself is seems to me to be this one: why did Donald Tusk decide that she was someone whose competence was worth publicly endorsing with his own authority?
Because Tusk has a characteristic habit.
He does not always simply appoint his associates. He often recommends them publicly. And this is not merely a matter of introducing someone. It is something considerably stronger: personally vouching for that person’s competence.
In Mróz-Gorgoń’s case, this was particularly striking. The prime minister presented her as Poland’s foremost specialist in shaping a country’s brand. She was to be responsible for building Poland’s brand.
Then, after barely a few weeks, came a report whose contents and circumstances of preparation caused such embarrassment that its author resigned.
I am not particularly interested here in determining whether the report cost exactly as much as was claimed, how much artificial intelligence was involved, or who ultimately bears responsibility for its individual errors.
All of that is secondary.
What matters is something else: the discrepancy between the level of competence attributed to a person by the prime minister and what that person managed to demonstrate in practice.
And that is when I am reminded of a phrase I once heard, well after midnight, at the counter of the “Ptyś” bar.
On one of those occasions, one of its regulars sketched, alla prima, a psychological portrait of Donald Tusk:
“The mindset of a master of back-alley rag-ball.”
I am not sure one could find a better description of a certain way of practising politics.
A game of rag-ball played in a backyard needs no formal selection procedure. The master knows who is good. He knows whom to pass the ball to. He knows whom to put in goal. He does not have to explain why this particular player.
He knows.
And once the master knows, the rest can only take note.
The problem begins when the mindset of a backyard team is transferred to the state.
Because a state is not a backyard, a prime minister is not the captain of a neighbourhood team, and a minister or government plenipotentiary is not a mate one can put on the field simply because the “master” trusts him or her.
States have procedures precisely so that the personal confidence of the person at the top of government does not have to substitute for the verification of the competence of those whom he elevates to positions of power.
Tusk, however, has another characteristic that makes this mechanism particularly interesting.
He often publicly puts his name behind his people.
That means that when such a person succeeds, the prime minister can say: “I knew whom to choose.”
But when that person suffers a spectacular failure, it is no longer so easy to say: “That is their problem.”
After all, he himself had previously certified them.
And that is why the Mróz-Gorgoń case is not, for me, primarily a story about Mróz-Gorgoń.
It is a story about Tusk as a selector of personnel.
I am not, of course, claiming that Barbara Mróz-Gorgoń is identical to every person who has previously found a place in Tusk’s political entourage. There is no need to compile a catalogue of people who are “good” and “bad”, “clever” and “stupid”.
A much more interesting question is whether, over the years, we have not been observing a recurring pattern: first political anointment and the public attribution of exceptional competence, followed by a collision between that image and reality.
Some are given time to “grow into” politics. Others last longer. Still others learn how not to reveal their limitations too quickly.
Mróz-Gorgoń simply did not get the time.
And here I come to the sentence that almost begs to be written:
Her bad luck, my — multiplied by millions — good fortune.
Except I will not write it.
Because it would not be true.
Her departure does not mean that the mechanism that elevated her has come to an end.
Quite the opposite. The mechanism has just received a lesson.
Others will come after her.
And they will already be somewhat more “grown-up”.
Not necessarily more competent. It will be enough for them to be more experienced at concealing their incompetence.
Mróz-Gorgoń has shown how short the road can be from public anointment to public humiliation. Those who come next will know that the road should not be travelled quite so quickly.
And that is precisely why her case may matter more to the system than the size of the “affair” itself would suggest.
Because when a master of backyard rag-ball loses a player, he does not end the game.
Next time, he simply chooses a player who knows how to play the game better.
And the state?
The state still pays for the match.
And this is no longer backyard rag-ball.
