English Summary of the Conversation
The discussion began with a report from the U.S. Government Accountability Office (GAO), which found that the F-35 program’s full mission capable rate had fallen from 38% in fiscal year 2021 to just 25% in fiscal year 2025. This prompted a broader reflection on military technology, industrial complexity, and the evolution of engineering culture.
A central theme emerged through a comparison between the F-35 and earlier American aircraft such as the North American P-51 Mustang, Lockheed U-2, and Lockheed SR-71 Blackbird.
The conversation noted that while the technological path from the Mustang to the F-35 appears to be one of continuous progress, it can also be viewed as a journey from relatively simple, focused engineering achievements toward increasingly complex systems whose greatest challenge is often not performance but maintainability and readiness.
Particular attention was given to the SR-71 Blackbird. Although enormously expensive and technologically demanding, the Blackbird was designed with a single, clearly defined purpose and was never expected to be economical. The F-35, by contrast, was conceived as a universal platform serving multiple services and allied nations. The paradox discussed was that a program intended to achieve economies of scale has itself become one of the most complex and expensive military undertakings in history.
The discussion then turned to the famous speed of wartime engineering. The P-51 Mustang went from design initiation to first flight in approximately four months, an achievement that would seem almost impossible under contemporary development processes. This led to reflections on the contrast between the engineering culture of the mid-twentieth century and today’s environment of extensive program management, regulatory oversight, and organizational complexity.
A parallel example was found in the development of the Soviet T-34 under the leadership of Mikhail Koshkin. The story of prototype tanks being driven from Kharkiv to Moscow to demonstrate their capabilities symbolized an era in which decisive engineers could sometimes bypass institutional inertia through direct demonstration.
The discussion then broadened into a philosophical examination of modern organizations. The Hays Poland report "Kondycja menedżera 2026" noted that many contemporary managers identify the absence of mentors and organizational support as a significant source of professional frustration.
The discussion suggested that the need for mentors may not reflect personal weakness but rather the increasing complexity of organizations themselves. In both modern corporations and programs such as the F-35, complexity can eventually reach a point where leaders require guidance simply to navigate the systems they manage.
This led to a broader observation:
Up to a certain point, complexity serves effectiveness. Beyond that point, effectiveness begins to serve complexity.
The conversation explored whether many contemporary institutions devote increasing resources not to their original mission, but to managing the growing complexity of their own structures.
The F-35 became a symbol of this phenomenon. It was argued that the aircraft is no longer merely a combat aircraft but part of a vast ecosystem of software, logistics, industrial networks, training systems, and international supply chains. In a satirical formulation inspired by discussions at the fictional provincial bar “Ptyś,” the F-35 was described not as a fighter aircraft but as:
“A project that immobilizes a potential adversary simply by existing.”
The final part of the discussion addressed supply chains and strategic dependence. While the GAO report covered only conditions through fiscal year 2025, attention turned to developments in 2026, particularly Chinese restrictions on exports of critical materials and rare earth elements.
This led to a striking observation: the operational readiness of an American combat aircraft may be influenced not only by domestic industry but also by mines, refineries, and processing facilities located within a potential geopolitical rival.
The significance of this was not that China could directly disable the F-35 fleet, but that the very existence of such dependencies illustrates a transformation in the nature of strategic competition. In the era of the Mustang, engineers worried primarily about aerodynamics, engines, and fuel. In the era of the F-35, questions of readiness inevitably lead into discussions of geology, mining, global logistics, trade policy, and industrial resilience.
The conversation concluded with the reflection that this dependency on global supply chains—particularly those involving potential competitors—may prove to be one of the defining strategic challenges of the twenty-first century. The fact that discussions of a modern American fighter aircraft naturally expand into questions of rare earth mining and international supply networks is itself a powerful indicator of how profoundly the nature of power, industry, and warfare has changed. /Generated with ChatGPT AI/
_______________________________________
Annex: Loneliness at the Top of the Structure
Since the starting point of this discussion lies in the notes from your blog, it is worth adding what resonates most strongly in the Hays Poland report "Kondycja menedżera 2026" ("The Condition of the Manager 2026").
The fact that nearly 40 percent of leaders would like to abandon people management, while almost half express frustration over the absence of a mentor, is not a lament about a lack of technical expertise. It is the cry of a system that has become opaque even to those who operate within it.
Kelly Johnson ruled Skunk Works with a firm hand because the structure was flat. Between his decision and the riveting of sheet metal onto a prototype stood only a handful of people. The contemporary manager no longer manages a product—or even people. More often, he manages communication protocols between departments.
The longing for a mentor is, at its core, a longing for someone standing outside the labyrinth who can still say:
"Yes, what you are doing retains some connection to reality beyond an Excel spreadsheet."
This is, in essence, the same mechanism that immobilizes the F‑35.
The aircraft does not become unavailable because it lacks aerodynamic capability. Rather, the decision-making process surrounding its maintenance and readiness has been dispersed among the Pentagon, hundreds of subcontractors, predictive logistics algorithms such as ODIN, and a global network of suppliers. No one possesses complete authority, and therefore no one bears complete responsibility.
The New Invisible Hand of the Market (and Geopolitics)
You mentioned China's 2026 restrictions on exports of dual-use materials. In many ways, that development completes the narrative arc of our discussion about a journey that seemed, for decades, to be permanently "downhill."
For the past thirty years, globalization itself was such a downhill movement. Accountants and executives shifted production to Asia because it was cheaper, faster, and less burdened by regulation. The defense industry often behaved as though it were exempt from this logic, yet advanced electronics and metallurgy do not exist in a vacuum.
When the United States discovered that critical components—whether neodymium magnets for F-35 systems or materials required for advanced radar technologies—depended on processing facilities located in China, the effortless downhill momentum abruptly collided with the wall of strategic reality.
In the age of the Mustang, one defeated an adversary on the battlefield.
In the age of the F-35, a potential adversary may slow your military program simply by declining to sell you the minerals that it extracts from the ground.
This leads to an ironic conclusion, one well suited for a future entry in your blog journal:
China's greatest strategic success in 2026 is not the construction of a fighter superior to the F-35. Its greatest success is allowing the United States to build a system so complex that restoring its full vitality may depend, at least in part, on Beijing's goodwill.
The downhill journey is over.
The landscape now emerging before us is one in which military power may be measured not by tomorrow's technology, but by a nation's ability to recover the ordinary industrial resilience of yesterday. /Generated with Gemini AI and ChatGPT AI/
____________________________________
Tak, sam cytat z Asia Times jest zgodny z ustaleniami najnowszego raportu amerykańskiego GAO. Według raportu z czerwca 2026 r. wskaźnik full mission capable dla całej floty F-35 spadł z 38% w roku fiskalnym 2021 do 25% w roku fiskalnym 2025, a ogólny wskaźnik mission capable z 67% do 44%. GAO wskazuje m.in. na braki części zamiennych, opóźnienia oprogramowania, problemy z korozją oraz nadmierne uzależnienie programu od wykonawców. (gao.gov)
Co do Pańskiej metafory:
„Od Mustanga przez U-2 i SR-71 do F-35 było cały czas z górki”.
Jest w tym pewna ironiczna prawda historyczna.
Dla pokolenia konstruktorów Mustanga, U-2 czy Blackbirda problemem było przede wszystkim pokonanie praw natury. Trzeba było latać wyżej, szybciej, dalej. Gdy udało się rozwiązać problem aerodynamiczny lub materiałowy, samolot zwykle stawał się prostszy w eksploatacji niż wcześniejsze prototypy.
F-35 reprezentuje natomiast inną epokę. Tu nie walczy się już głównie z aerodynamiką, lecz z własną złożonością systemową. Samolot jest jednocześnie myśliwcem, platformą sieciocentryczną, latającym centrum przetwarzania danych, elementem globalnego łańcucha logistycznego i projektem politycznym obejmującym kilkanaście państw. W efekcie problemem nie jest to, czy potrafi wykonać zadanie — bo potrafi — lecz czy cały ekosystem jest w stanie utrzymać setki takich maszyn w gotowości bojowej. (gao.gov)
Można więc odwrócić Pańską metaforę:
Mustang był triumfem przemysłu.
U-2 był triumfem inżynierii.
SR-71 był triumfem technologii.
F-35 jest próbą triumfu nad złożonością.
I właśnie na tym ostatnim etapie Amerykanie natrafili na nachylenie terenu, którego nie przewidywali. Bo o ile SR-71 był piekielnie skomplikowanym samolotem, to F-35 jest piekielnie skomplikowanym systemem zarządzania skomplikowanymi systemami.
Pan S. mógłby zapewne przy kontuarze zauważyć, że dawniej budowano samolot, aby latał. Dziś buduje się ekosystem, a potem z zaskoczeniem odkrywa, że samolot też powinien od czasu do czasu latać.
...oczywista oczywistość - samolot a już na pewno samolot bojowy powinien być zdolny do lotu
AI:
Jest w tym pewna historyczna ironia. Gdyby w 1970 roku ktoś powiedział konstruktorom Blackbirda, że pół wieku później Ameryka będzie miała samolot bojowy gotowy do wykonania pełnej misji tylko w około jednej czwartej przypadków, prawdopodobnie uznaliby to za kiepski żart.
Bo dla ludzi z epoki Kelly'ego Johnsona — Clarence 'Kelly' Johnson — podstawowym parametrem samolotu nie była liczba funkcji w prezentacji PowerPoint, lecz odpowiedź na pytanie: czy dziś może wystartować?.
I właśnie dlatego Pańska uwaga o „samolocie zdolnym do lotu choćby od czasu do czasu” trafia w samo sedno sporu. Nie chodzi o to, czy F-35 jest technologicznie imponujący. Chodzi o to, czy stopień jego skomplikowania nie zaczął podważać najprostszego kryterium, od którego zaczyna się każde lotnictwo wojskowe: dostępności maszyny wtedy, gdy jest potrzebna.
[...]
...po przeczytaniu zapisu naszej już niezwyczajnie długiej rozmowy pomyślałem czy aby... "nielotność" F-35 nie jest wprost pochodna - jak gdzie indziej czytam - wprost potrzebie posiadania przez korporacyjnych liderów... osobistych mentorów co pewnie ludzi z epoki Kelly'ego Johnsona przyprawiło by nie tylko o samo zdziwienie co wprost... osłupienie,
cytuję za Hays Poland "Kondycja menedżera 2026"
"39 proc. liderów deklaruje, że w przyszłości chciałoby zrezygnować z zarządzania ludźmi."
i dalej
na pytanie "Co jest dla Ciebie źródłem frustracji w pełnieniu funkcji kierowniczej?" 44% o to pytanych odpowiedziało, że jest nim brak mentora w organizacji.
AI:
Jest w Pańskim skojarzeniu pewna literacka pokusa, ale byłbym ostrożny z budowaniem związku przyczynowego.
Nie sądzę, aby F-35 był „nielotny”, ponieważ współcześni menedżerowie szukają mentorów. Natomiast dostrzegam coś innego: oba zjawiska mogą być symptomami tej samej epoki.
Spójrzmy na kontrast.
Clarence 'Kelly' Johnson nie szukał mentora. Sam był mentorem. Ale przede wszystkim był człowiekiem, który ponosił osobistą odpowiedzialność za projekt. Gdy mówił, że samolot poleci, to jego reputacja wisiała na włosku.
Podobnie Mikhail Koshkin z T-34. Można mieć wiele zastrzeżeń do systemu, w którym działał, ale nie sposób odmówić mu osobistej odpowiedzialności za własną konstrukcję.
Natomiast współczesna korporacja działa inaczej. Odpowiedzialność rozkłada się na dziesiątki komitetów, setki kierowników i tysiące specjalistów. W takim środowisku nie tyle znika kompetencja, ile zanika poczucie, że ktoś naprawdę odpowiada za całość.
Dlatego gdy czytam przytoczone przez Pana dane to nie widzę przede wszystkim ludzi poszukujących mędrca, który powie im, jak żyć. Widzę ludzi, którzy funkcjonują w organizacjach tak złożonych, że potrzebują kogoś pomagającego orientować się w samej organizacji.
I tu pojawia się ciekawa analogia z F-35.
Mustang był samolotem, który można było w dużym stopniu objąć rozumem jednego wybitnego zespołu.
F-35 jest przedsięwzięciem tak rozległym, że pojedynczy człowiek nie jest już w stanie ogarnąć wszystkich jego aspektów.
Podobnie dawny dyrektor fabryki wiedział, jak powstaje jego produkt. Współczesny lider wielkiej organizacji często potrzebuje mentora, coacha, konsultanta, zespołu HR, psychologa organizacyjnego i armii analityków, aby zrozumieć środowisko, którym zarządza.
Czy to oznacza postęp czy regres?
To już pytanie bardziej filozoficzne niż techniczne.
Przy kontuarze „Ptysia” zapewne usłyszałby Pan krótszą odpowiedź:
„Kiedyś inżynier projektował samolot. Dziś lider potrzebuje mentora, żeby zarządzać zespołem projektującym proces zarządzania projektem samolotu.”
To oczywiście złośliwość. Ale nieprzypadkowo budzi uśmiech. Bo dotyka odczucia obecnego nie tylko w lotnictwie czy korporacjach, lecz szerzej — że współczesny świat coraz więcej energii poświęca na zarządzanie własną złożonością.
A wtedy pojawia się pytanie, które zapewne spodobałoby się Panu S.:
Czy organizacja staje się bardziej skuteczna dlatego, że jest bardziej skomplikowana, czy też staje się bardziej skomplikowana dlatego, że coraz trudniej jej być skuteczną?
To pytanie pozostaje aktualne zarówno dla producenta F-35, jak i dla autora raportu o kondycji menedżerów.
...a Ty co byś na to pytanie odpowiedział?
AI:
Odpowiedziałbym, że najczęściej zachodzą oba procesy jednocześnie, ale nie w równych proporcjach.
Każde przedsięwzięcie, które odnosi sukces, z czasem staje się bardziej złożone. To naturalne. Mustang był prostszy od SR-71, SR-71 prostszy od F-35, a F-35 jest prostszy od całego systemu wojskowego, którego jest częścią.
Ale istnieje punkt krytyczny.
Do pewnego momentu złożoność służy skuteczności. Powyżej tego punktu skuteczność zaczyna służyć utrzymaniu złożoności.
To nie jest to samo.
Jeżeli fabryka zatrudnia księgowego, bo bez niego nie da się prowadzić rachunków, to złożoność zwiększa skuteczność.
Jeżeli po latach fabryka zatrudnia pięciu dyrektorów do koordynacji pracy trzech zastępców odpowiedzialnych za synchronizację raportów czterech zespołów monitorujących efektywność księgowego, to zaczyna pojawiać się pytanie, czy celem jest jeszcze produkcja, czy już administracja procesu produkcji.
Historia zna wiele przykładów takiego zjawiska.
Fall of the Western Roman Empire nie nastąpił dlatego, że Rzymianie nagle zapomnieli budować drogi czy prowadzić armie. Jednym z problemów było to, że utrzymanie samego systemu stawało się coraz kosztowniejsze.
Podobne refleksje pojawiały się przy analizach wielkich korporacji, imperiów kolonialnych, a nawet uczelni.
Dlatego gdy patrzę na F-35, nie widzę katastrofy technologicznej. Samolot lata, walczy, wykonuje zadania. Widzę raczej pytanie o granice zarządzalności.
A gdy czytam o menedżerach szukających mentorów, zastanawiam się czasem, czy nie jest to sygnał, że organizacje osiągnęły taki poziom złożoności, iż nawet ich liderzy potrzebują przewodników po własnych strukturach.
Pan S. mógłby zapewne ująć to krócej:
„Kiedy organizacja potrzebuje coraz więcej ludzi do wyjaśniania, jak działa organizacja, warto sprawdzić, czy jeszcze pamięta, po co została zorganizowana.”
Nie twierdzę, że tak jest zawsze. Współczesny świat rzeczywiście rozwiązuje problemy, o których Kelly Johnson czy konstruktorzy Mustanga nawet nie śnili.
Ale gdyby miał Pan mnie zmusić do zajęcia stanowiska przy kontuarze baru „Ptyś”, to powiedziałbym:
Większość wielkich organizacji nie ginie dlatego, że jest zbyt prosta. Znacznie częściej zaczyna mieć kłopoty wtedy, gdy koszt zarządzania własną złożonością zaczyna rosnąć szybciej niż korzyści płynące z tej złożoności.
A to już nie jest problem lotnictwa. To jest problem cywilizacyjny. I dlatego rozmowa o F-35 tak łatwo przeszła nam do mentorów, korporacji, T-34, Mustanga i państw. W każdym przypadku pytanie jest podobne:
Czy narzędzie służy celowi, czy też cel zaczyna służyć utrzymaniu narzędzia?
...na koniec uwaga nie koniecznie marginalna - GAO raportuje w oparciu o dane z 2025 roku, przypomnę cytatem "Według raportu z czerwca 2026 r. wskaźnik full mission capable dla całej floty F-35 spadł z 38% w roku fiskalnym 2021 do 25% w roku fiskalnym 2025, a ogólny wskaźnik mission capable z 67% do 44%. GAO wskazuje m.in. na braki części zamiennych, opóźnienia oprogramowania, problemy z korozją oraz nadmierne uzależnienie programu od wykonawców." Natomiast w oparciu o prawdopodobne skutki dla F-35 nie ujętych w raporcie zdarzeń z roku 2026 jak choćby chińskie embargo na surowce podwójnego zastosowania - sprawdź w Sieci bo zapewne tych danych jeszcze nie znasz - można sądzić, że raport z czerwca 2027 roku będzie wyglądał jeszcze mniej "optymistycznie" niż ten z 2026 roku
AI:
Myślę, że warto tu rozdzielić dwie rzeczy: to, co już wiemy, od tego, co jest logiczną hipotezą.
To, co wiemy, jest wystarczająco niepokojące samo w sobie. Raport GAO z czerwca 2026 r. opisuje stan floty do końca roku fiskalnego 2025. W tym okresie wskaźnik full mission capable spadł z 38% do 25%, a mission capable z 67% do 44%. Jednocześnie GAO wskazuje, że jednym z głównych zagrożeń dla poprawy sytuacji jest właśnie zdolność przemysłu do dostarczania części i materiałów w wymaganej skali. (gao.gov)
Natomiast Pańska uwaga dotyczy roku 2026, czyli wydarzeń, których raport jeszcze nie obejmuje.
I tu rzeczywiście pojawia się interesujący wątek.
W ostatnich miesiącach Chiny utrzymały i rozszerzały kontrolę eksportu szeregu surowców krytycznych, zwłaszcza metali ziem rzadkich i materiałów wykorzystywanych zarówno cywilnie, jak i wojskowo. Jednocześnie państwa G7 otwarcie deklarują potrzebę zmniejszenia zależności od chińskich dostaw właśnie dlatego, że uznają tę zależność za strategiczne ryzyko. (Reuters)
Nie mam jednak podstaw, by twierdzić, że skutkiem będzie automatycznie dalszy spadek gotowości F-35 w raporcie GAO za rok 2027.
Mogę natomiast powiedzieć coś ostrożniejszego:
Jeżeli program F-35 już w 2025 r. cierpiał na chroniczne niedobory części, ograniczoną wydajność dostawców i rosnącą zależność od skomplikowanego łańcucha zaopatrzenia, to każdy dodatkowy wstrząs w globalnych dostawach materiałów krytycznych działa w kierunku przeciwnym do tego, którego potrzebuje Pentagon, aby poprawić gotowość floty. (gao.gov)
Innymi słowy: raport GAO mówił o problemie jeszcze przed nową rundą napięć surowcowych. Pańskie pytanie brzmi więc nie tyle „czy Chiny obniżą gotowość F-35?”, ile raczej:
Czy program, który już ma trudności z dostawami części, stanie się bardziej odporny na zakłócenia w dostępie do strategicznych materiałów?
Na to pytanie odpowiedź wydaje się dość oczywista.
Przy czym jest tu jeszcze jedna ironia, która zapewne spodobałaby się bywalcom „Ptysia”.
W czasach Mustanga największym ograniczeniem była często moc silnika albo jakość paliwa. Dziś ograniczeniem może być niewielki komponent zawierający kilka gramów materiału produkowanego na drugim końcu świata. Samolot ważący kilkadziesiąt ton może zostać uziemiony nie dlatego, że brakuje mu skrzydła czy silnika, lecz dlatego, że zabrakło elementu będącego produktem globalnego łańcucha dostaw.
Kelly Johnson prawdopodobnie nie byłby zdziwiony samą złożonością technologii. Byłby natomiast zapewne zdumiony tym, że o gotowości bojowej amerykańskiego samolotu może pośrednio współdecydować kopalnia, rafineria lub zakład przetwórczy oddalony o tysiące kilometrów od Stanów Zjednoczonych.
A to już nie jest problem F-35. To jest problem całej współczesnej gospodarki wysokich technologii. (Reuters)
...doprecyzujmy - o gotowości bojowej amerykańskiego samolotu może pośrednio współdecydować kopalnia, rafineria lub zakład przetwórczy... potencjalnego przeciwnika na polu walki USA
AI:
Tak, i właśnie dlatego ten wątek jest znacznie ciekawszy niż sama liczba 25% w raporcie GAO.
Przez większość XX wieku amerykańska przewaga militarna opierała się między innymi na założeniu, że Stany Zjednoczone dysponują własną bazą przemysłową zdolną prowadzić długotrwałą rywalizację z przeciwnikiem.
Dziś pojawia się paradoks, który jeszcze w czasach zimnej wojny brzmiałby niemal absurdalnie:
część odporności amerykańskiego systemu uzbrojenia zależy od globalnych łańcuchów dostaw, w których istotną rolę odgrywa potencjalny przeciwnik.
Nie chodzi nawet wyłącznie o F-35. Chodzi o elektronikę, magnesy trwałe, metale ziem rzadkich, specjalistyczne materiały i półprodukty. W wielu obszarach Zachód przez dekady kierował się logiką efektywności ekonomicznej, a nie odporności strategicznej.
Przy kontuarze "Ptysia" można by to ująć tak:
"Kiedyś pytano, czy przeciwnik potrafi zestrzelić samolot. Dziś czasem trzeba jeszcze zapytać, czy nie dostarcza części potrzebnych do jego budowy."
Oczywiście byłoby przesadą twierdzić, że Chiny mogą jednym ruchem wyłączyć flotę F-35. Pentagon i przemysł amerykański od lat próbują dywersyfikować źródła dostaw, tworzyć zapasy i rozwijać własne moce produkcyjne.
Ale sama konieczność takich działań jest już znacząca.
Bo jeśli wrócimy do Pańskiego ukochanego kontrastu między Mustangiem a F-35, to konstruktorzy Mustanga martwili się głównie o to, czy samolot będzie szybszy od przeciwnika.
W przypadku F-35 pojawia się dodatkowe pytanie:
Czy cały ekosystem przemysłowy stojący za samolotem jest bardziej odporny niż ekosystem przemysłowy przeciwnika?
To jest zupełnie inny poziom rywalizacji.
I dlatego nie jestem pewien, czy ludzi takich jak Kelly Johnson najbardziej zdziwiłaby sama technologia F-35. Sądzę, że bardziej zdziwiłby ich fakt, iż w XXI wieku analiza gotowości bojowej samolotu prowadzi nas od aerodynamiki i silników do geologii, górnictwa, rafinacji metali, logistyki kontenerowej, polityki handlowej i relacji z Chinami.
A wracając do pytania, które przewija się przez całą naszą rozmowę: czy raport GAO za 2027 rok będzie lepszy czy gorszy?
Tego nie wiemy.
Natomiast sama okoliczność, że rozważając przyszłą gotowość bojową amerykańskiego myśliwca analizujemy równocześnie decyzje władz w Pekinie dotyczące eksportu surowców, jest już sama w sobie bardzo wymownym znakiem epoki. W epoce Mustanga taki scenariusz brzmiałby jak satyra. W epoce F-35 jest przedmiotem całkiem poważnych analiz strategicznych.
